我的演講題目是“人力資源戰略轉型新路徑――iPodar”，考慮到現場隻有大約1%的人聽過，因此我今天還是介紹iPodar的框架篇，係列篇將陸續推出。
要想把iPodar做好，需要人力資源努力，也需要業務部門，尤其是CEO主導，所以iPodar有兩個不同的版本。一個版本是針對CEO、業務負責人、總監等非人力資源人士講的，今天講的是HR版本的iPodar，即“人力資源你該做什麼？”。
現在有一個普遍的現象，就是很多HR在公司裏邊重要程度不高，得不到認可，這是因為他們做什麼本身就錯了。我是HR出身，所以我說我今天講的話是家裏人說的話，是我自己的真實感受，因為是一個人的感受，所以可能隻有三分道理，希望大家理解。
我今天講的ipodar是一個模式。不知道大家在公司裏做事情的時候，有沒有遇到過這樣的現象――作為HR約不到老板時間，或者隻能約到5分鍾、8分鍾，而且沒有熱烈的討論，話題隻局限於HR，你想談別的，人家沒興趣。另外HR的事總是很難被會議上探討。
總結來說，就是CEO不想聽你說什麼。另外，很多人號稱自己是BP，其實BP在HR內部還可以，但在BU麵前，可能隻是記筆記的，是幫著落實事的，是BU hand的人事秘書。
針對HR現在這種境況，我把我做HR以後的感受形成一個模型，叫做ipodar。我後麵的時間就專門講這6個字母，I、P、O、D、A、R。
首先我們先從CEO的所思所慮開始。簡單說CEO想的事情，就是組織的呼喚。CEO講的最核心的事就是“業績怎麼做上去？”。好了，業績怎麼做上去呢？CEO主要需考慮3.5個問題：企業做什麼？誰去做？做沒做？如果還有時間的話，偶爾還會想半個問題，那就是願景，就是“公司往哪走”，這是他偶爾要想的事情。
我們再看CEO想的這些事兒，“你在忙什麼”？各位HR，你在忙什麼呢？當然你在忙People Strategy，你可能忙招聘、忙時間管理、薪酬福利、入職培訓等等，那麼忙這些對不對？也沒什麼錯，但是注意，老板想的不是這些事，CEO想的是這四個字――“誰上誰下”。你想的那些事他不想，所以我當時起的名字是iP，這i是什麼呢？特別負麵，叫isolated，就是絕緣，你做的事和CEO想的事是絕緣的，它們之間沒有關係，CEO當然不理你了。他為什麼不理你給你5分鍾啊？因為你想的不是他想的。
後來我又找了一個中性詞，叫做initial stage，初始階段，你可能忙的是基礎性工作，但是這個遠遠不夠，這就是i的含義。你所做的工作並不是說不該做，但隻是基礎而已。如果你隻做基礎工作，那麼CEO就會不把你當回事，BU Hand不把你當回事。其實HRD應該被稱為“HR帝”，而在公司裏麵很多HRD卻變成了“HR弟”，在公司裏麵沒地位，為什麼會這樣？因為做的事不對路子。
我後麵講的PODOR，就是要在i的基礎上往前走。
剛才提到關於People，CEO想的事情是“誰上誰下”。如何發現“誰上”？我們今後專門再論述，現在說“誰下”。“誰下”其實非常重要，我甚至認為比“誰上”還重要，為什麼這麼說？比如一家企業，有ABCD到J一共10個業務單元，每個業務單元都有一位總經理，不同顏色的數字代表他們的業績表現，綠的很好、黃的湊合、紅的不行。如果你是CEO會怎麼辦？麵對業績飄紅的總經理你會怎麼辦？我的結論很簡單，如果三年都不行，就可以考慮換人了。
weishenmezhemezuo？yinweirenshihennangaibiande，zuobuhaojiushizuobuhao，suoyibuyaoqushitutongguojilidengfangshijiejuewenti，bushizhegegainian，jiejuebulede。dangrankaolvdehaiyouqitayinsu，zhelijiubuxiangxizhankaile。
因此，“誰下”這件事在我眼裏是公司最重要的人事決策。那麼關於“公司誰不該用了，下一個財年誰應該下來”這件事，各位HRD認真考慮過嗎？你可能沒有思考，這就是你為什麼不能與CEO產生同頻共振的原因。
那麼要想做到“誰上誰下”需要有如下三個基本共識：
人性是不變的，我們小時候都讀過《農夫和蛇》、《東坡先生和狼》。一塊蛋糕，如果餿了，你把它放到冰箱裏它也不會變香。
對於這種情況，說教是無用的。為什麼會這樣？因為人身上有些東西是能變的，有些東西是不能變的。比如說知識、經驗、技ji能neng確que實shi是shi可ke變bian的de，可ke以yi通tong過guo學xue習xi獲huo得de。但dan價jia值zhi觀guan和he能neng力li是shi很hen難nan改gai變bian的de，比bi如ru邏luo輯ji能neng力li，一yi個ge糊hu塗tu人ren不bu可ke能neng突tu然ran間jian就jiu變bian成cheng了le明ming白bai人ren，這zhe是shi做zuo不bu到dao的de。
zaibiruchengxin，youyidiankeyikending，yigerendechengxinguanzaiquyijiagongsizhiqianjiuyijingxingchengle。zheyiweizhezhaorendeshihou，nigaiguanzhushenme？yiweizhezaitibadeshihounigaizhuyishenme。
為wei什shen麼me說shuo頂ding級ji人ren才cai是shi選xuan拔ba來lai的de？我wo有you一yi個ge觀guan點dian，一yi流liu須xu天tian分fen，二er流liu靠kao培pei養yang。比bi如ru憨han豆dou先xian生sheng，他ta主zhu業ye是shi一yi個ge物wu理li學xue的de教jiao授shou，但dan小xiao品pin演yan的de不bu錯cuo，滑hua稽ji劇ju演yan的de很hen好hao，結jie果guo他ta的de小xiao品pin是shi一yi流liu。
再舉個例子，比如四年一次奧運會，國家規定如果拿了冠軍，就給20萬wan獎jiang金jin，打da個ge比bi方fang，我wo也ye不bu知zhi道dao多duo少shao獎jiang金jin。劉liu翔xiang一yi練lian，把ba金jin牌pai拿na回hui來lai了le。假jia如ru這zhe事shi同tong時shi和he我wo說shuo，說shuo給gei你ni一yi個ge億yi獎jiang金jin，你ni們men覺jiao得de我wo能neng拿na到dao金jin牌pai嗎ma？
所以今天的任用決定未來的業績，今天你任命張三，就決定了6個月、9個月、12個月，甚至24個月之後的業績，你一任命，業績就已經固定了。因此在選人上花多少時間，多大的成本都是值得的，花多少時間成本都是值得的。
不知道大家有沒有聽過，猿跟人的相似度高達99.4%，隻有0.6%不一樣。換句話說你跟人類差0.6%，你就是猿了。你們知道差1%是多少嗎？是老鼠，差1%連人形都沒有了，差50%那是香蕉。所以差一點點就是巨大的，差一點就不一樣了。
下麵我們講Organization，主要強調組織環境的重要性。
2011年5月24riaierlanmeiguodashiguanmenqian，aobamadechebeiyitiaopomalukazhu，xiangyixiang，nimengongsideyuangongdoushiludiyihaoma？ruguozaigongsilimianbubazuzhihuanjingdazaohao，nideyuangong，nidejingli，nidezongjianshiwufagongzuode。CEO關注什麼？就是關注組織環境，所以你們在座各位有責任打造一個好的組織環境。
再說組織環境的重要性。比如一個人是頂級人才，如果這個組織是C級水平，行嗎？答案是不行。比如都是清華北大畢業的，其中有些人去了C類組織，20年之後他們就會截然不同。我們很多人特別在乎考了什麼大學，但是特別不在乎在哪工作，這是錯誤的，工作遠遠比大學重要。
那麼“普通人+A類組織”行不行呢？我特別想說海底撈的員工，他們進海底撈之前是普通員工，教育程度並不是最高的，但為什麼他就行呢？這是因為A類組織能賦予普通人強大的戰鬥力，組織環境就是這麼重要。
實際上，iPO是我今天告訴大家該做什麼，該做i，該做P，還是該做O。而DAR講的就是“怎麼做”。因為CEO希望你提出建議，這是CEO的希望。
有人可能會問：“我怎麼提建議啊？”，這就是DAR這個D，區分。要想“區分”特別簡單，我建議大家在公司內部做特別係統的研究調研，比如關於People的，關於Organization的，要做係統的分析和調研，而且這個結果在人事部內部充分討論，讓所有人事部的人都懂這個道理。不管你是負責招聘的、薪酬的，還是其他的，我想跟大家說，這是人事部集體的事，這是HRD領著大家一起做的事，跟在哪個組沒有關係，這是共同的事情。
那麼工具是什麼？是360度。360度是我這麼多年來發現最有效的管理工具，也可以加之一，也可以不加，太重要了。360度被嚴重低估，尤其被360度考核不好的人詆毀，說堅持原則的人、youxinggederenchikui，dafenbugongzheng，wogaosudajia，woyoushujuzhichengzhegejielunshicuowude。fenshuzhongdengpiandibushiwenti，ruguojidijiuyouwentile，jiuyaoyinqinidezugouzhongshi。nishibushizhenzhengjianchiyuanze，nishibushizhendeyougexing，haishishuoniyouquexian，dajiadouhenqingchu。
這一點的話，要特別告訴各位，大家尤其要和你們的各級業務經理，你們服務的對象講清楚。360相(xiang)當(dang)於(yu)什(shen)麼(me)？相(xiang)當(dang)於(yu)你(ni)開(kai)車(che)需(xu)要(yao)儀(yi)表(biao)盤(pan)，我(wo)們(men)開(kai)車(che)的(de)時(shi)候(hou)如(ru)果(guo)把(ba)儀(yi)表(biao)盤(pan)給(gei)撤(che)了(le)，你(ni)肯(ken)定(ding)不(bu)願(yuan)意(yi)。但(dan)是(shi)人(ren)性(xing)總(zong)會(hui)有(you)瑕(xia)疵(ci)，當(dang)我(wo)們(men)在(zai)駕(jia)馭(yu)一(yi)個(ge)組(zu)織(zhi)的(de)時(shi)候(hou)，過(guo)於(yu)相(xiang)信(xin)自(zi)己(ji)，你(ni)覺(jiao)得(de)你(ni)能(neng)夠(gou)判(pan)斷(duan)，你(ni)聽(ting)不(bu)進(jin)不(bu)同(tong)意(yi)見(jian)，甚(shen)至(zhi)不(bu)同(tong)角(jiao)度(du)的(de)意(yi)見(jian)。然(ran)而(er)我(wo)們(men)確(que)實(shi)需(xu)要(yao)不(bu)同(tong)角(jiao)度(du)的(de)意(yi)見(jian)，這(zhe)是(shi)根(gen)本(ben)邏(luo)輯(ji)。
360裏存在大量有價值的信息，隻是不容易被非專業人士所發現。360就像CT片子，明明顯示有毛病，你卻沒看懂，從而讓你覺得360沒有價值。
我做了多年的360度，現在才發現360和阿司匹林一樣。阿司匹林起初是在1899年被發現的，到1940年才察覺其具有更大的價值，這些年都被輕視了。
360chulaiyihouyaochuqingxidebaogao，shenmejiaoqingxidebaogao？jiuxiangshiyiyuandehuayandan，birukanxuechangguihuayandan，henrongyijiuzhidaonaxiangyouyichang，naxiangzhengchang，tebieqingchu，renshibudebaogaojiuyinggaizhemezuo。jintianshuixingshuibuxing，guanlituanduishuixingshuibuxing；再比如部門，哪個部門行，哪個部門不行；再比如製度，什麼製度好，什麼製度不好要一目了然。如果隻是說一些模棱兩可的話，這種報告我認為就是糟糕的。
haiyouyizhongbaogaohenzaogao，biruyixiezixungongside，tebieshikuaguozixungongside，xihuanzuohenduotuhenduoxiandebaogao，wojiaodezheyangdebuhao。nixiangbiaodashenmeyisi？henduorenmaizhezhongbaogao，zijikenengzideqile，renshibuyeweicijinjinledao，danshizhefenbaogaobaodaoCEO那裏，他會覺得很糟糕。
另外，這裏還有一個HR同CEO的定位問題。我認為HR相當於醫院的檢驗科主任，CEO相當於主治醫生。比如說在CT室，該患者在肺上有沒有發現病灶？有就是有，沒有就是沒有，HR就應該給出清晰的意見，這才是人事部的價值。至於是否需要做手術，或者什麼時候做手術，那就需要主治醫生綜合判斷了。
所以我希望大家知道自己是做什麼的，HR是做什麼的？你把決策的事做好，作為一個專業人你先給一個清晰的專業意見，這是我想表達的。這就是關於D。
A，行動。其實行動最重要的就是一個“敢”字zi，你ni敢gan給gei出chu這zhe樣yang的de結jie論lun嗎ma？比bi如ru說shuo患huan者zhe的de這zhe個ge部bu位wei就jiu是shi病bing灶zao，你ni敢gan說shuo出chu來lai嗎ma？藝yi高gao人ren膽dan大da，你ni有you那na穿chuan透tou力li嗎ma？你ni有you那na種zhong水shui平ping嗎ma？當dang然ran也ye涉she及ji到dao你ni敢gan不bu敢gan擔dan當dang。你ni說shuo該gai病bing患huan有you癌ai症zheng，你ni敢gan擔dan當dang嗎ma？你ni能neng保bao證zheng10個人能看對8個嗎？這是需要水平的。
丘吉爾有一句話非常好，他說：勇(yong)氣(qi)是(shi)所(suo)有(you)美(mei)德(de)中(zhong)最(zui)重(zhong)要(yao)的(de)，因(yin)為(wei)有(you)了(le)勇(yong)氣(qi)其(qi)他(ta)的(de)美(mei)德(de)才(cai)有(you)支(zhi)撐(cheng)。沒(mei)有(you)這(zhe)個(ge)膽(dan)量(liang)是(shi)辦(ban)不(bu)成(cheng)事(shi)的(de)，你(ni)要(yao)有(you)那(na)個(ge)藝(yi)，你(ni)還(hai)要(yao)有(you)那(na)個(ge)膽(dan)。但(dan)有(you)人(ren)會(hui)問(wen)，我(wo)作(zuo)為(wei)一(yi)個(ge)HR，我怎麼能說服BU Head呢ne？但dan是shi我wo告gao訴su大da家jia，你ni是shi能neng說shuo服fu他ta們men的de，為wei什shen麼me？因yin為wei通tong常chang討tao論lun人ren事shi的de時shi候hou，都dou是shi你ni有you更geng多duo的de信xin息xi，因yin為wei你ni做zuo調tiao研yan了le，而er他ta沒mei有you，你ni是shi可ke以yi說shuo服fu他ta們men的de。
接著講這個R，就是結果。老板交代你的事，比如讓你招聘，你把事辦了。所以當總裁，我最喜歡聽到什麼？就兩個字，“辦了”。大家回去之後把iPodar辦了，那就好辦了。如果你回去之後什麼都不幹，那你就徹底浪費這段時間了。
綜上，iPO談的是做什麼，DAR談的是怎麼做。最後有兩點提示：
第一點，下單論。我們HR在公司裏麵，很多時候是這樣的：yewubumenrangnibarenzhaolai，niqianxinwankumangwanzhihouyewubumenhaibumanyi，zheshihenduorenzaigongsilidejingyu。nimenzaijieyewubumendedan，jiedaozhihouquluoshi，luoshizhihouhaibumanyi，zheshiyigefeichangzaogaodexunhuan。
那該怎麼辦？我給大家提出一個名為“下單論”的邏輯，HR應該就People和Organizationdewentijinxingzhudongyanjiu，xingchengfangan，ranhougeiyewubumenxiazhiling，jitamengaizuoshenme，ranhoushailiangzuochudejieguo。yejiushishuo，zaiguanlicengxingchengfangan，shengchengjueyi，ranhouyaoqiuyewubumenquzuo，zhecaishigenben。bazhegeluojiluoshihao，nicaikenengyoubeidongbianzhudong，you“乙方”變成“甲方”。
第二點，關於iPodar，如果你隻做到i你就是1.0，做到iP就是2.0，做到iPO就是3.0。想一想，你iPO了嗎？你們單位人事部是不是iPO了？目前做到哪了？
再換個角度，如果你站在人力資源角度解決人的問題這是1.0，站在組織的高度解決人的問題是2.0，站在組織高度解決組織問題就是3.0。這就是我對1.0、2.0的看法。而iPodar幫助你過渡到3.0。
法國總統戴高樂說過：總統的職位是暫時的，家庭是永久的。這是戴高樂講的話，我想把他的話稍做修改，變成我自己想表達的意思。我說：總裁的職位是暫時的，做專業人是永久的。